ляющее их большинство стало следствием нашего дилетантизма, незнания законов и правил, сло-жившихся на потреби-тельском рынке. Вот, например, просчет, который стоил нам отношений с несколь-кими дистрибуторами. Речь идет о цене на "Косогоров самогон".
Напомню, как вообще происходило ценообра-зование. После того как мы выяснили (в сере-дине 2003 года), что дешевых напитков дистилляции (а именно по этой технологии, как уже не раз говорилось, производится самогон) не бывает, что себесто-имость их изготовления всегда в несколько раз выше затрат на произ-водство водки, мы долго не могли понять, какой же должна быть конеч-ная цена "Косогорова".
В любом случае, рассуждали мы, она не может быть сопоставима с ценой не только кус-тарного самогона, но и недорогой водки. Значит, мы уходим в премиум-класс, где цена теорети-чески может быть любой -- и 400, и 800 рублей. Но какой же все-таки?
На этот счет не было единого мнения не толь-ко у нас, но и у специали-стов алкогольного рынка, с которыми мы советова-лись. Были, к примеру, такие предложения: раз не можете снизить себестоимость и довести цену до психологически комфортного для потребителя уровня (пусть не домашнего самогона, а хотя бы водки средней стои-мости), тогда повышайте максимально, например до 1000 рублей. У вас же элитный напиток? В ка-честве его вы уверены? Вот и повышайте. Известно, кстати, что многие люди покупают в супермаркетах только самые дорогие продукты, считая, что они уж точно неплохо сделаны,-- на это нам и предлагали сделать ставку. Большого уровня продаж в этом случае, конечно, ждать не приходилось. Зато наценка позволила бы и "входные билеты" оку-пить, и отрекламировать товар точечно, на при-влекательную аудиторию очень состоятельных и искушенных людей, кото-рые смогут оценить и качество, и элитарность.
Однако в результате долгих обсуждений мы пришли к выводу, что цена все же должна быть минимально возможной. До сих пор не уверены, правильно ли мы поступили, но аргументация была такой: мы стремимся произвести массовый продукт (насколько вообще товар премиум-класса может быть массовым -- например, в общем объеме реализа-ции крепкого алкоголя доля дорогих напитков составляет не более 1%), а не какую-то экзотику, доступную узкому кругу очень богатых людей. Значит, напиток не должен сильно выде-ляться по цене среди других премиумных брэндов, имеющих существенную долю на рынке.
На самом деле мы сверялись с единственным таким брэндом -- "Русским стандартом", доля которого в сегменте "премиум" рынка крепкого алкоголя составляет около 60% (доля ближайших конкурентов "Русского стандарта" в восемь-десять раз меньше). Цена, сравнимая со стоимостью "Русского стандарта" (в пересчете на объем и крепость у "Косогорова" она выше: 45% против 40% у водки), получалась при норме прибыли, ненамного большей банковской ставки на вложенные средства, то есть о серьезных заработках здесь говорить не приходилось. Но на то, что самогон сразу начнет приносить прибыль, мы и не рассчитывали. Понятно же было, что сначала необходимо раскрутить брэнд, потом уже не нужно будет при-вязываться к ценам на премиумные водки, ведь самогон уже распробуют и поймут, что с водкой он не имеет ничего общего. То есть есть прямой резон отказаться от прибыли на какое-то время, чтобы проект вообще состоялся.
Так мы в итоге и поступили: поставили минимальную отпускную цену на "Косогоров", что определило в рознице конечную стоимость бутылки объемом 0,7 л на уровне 400 рублей (плюс-минус 30 рублей в зависимости от наценки магазина). В чем же, спрашивается, наш про-счет -- не гипотетический, а реальный? А в том, что цену мы установили еди-ную: бутылка "Косогорова самогона" стоила одина-ково что для крупного дистрибутора, что для мелкого оптовика. Впро-чем, мы какое-то время считали это своим дости-жением -- то, что даже небольшая компания может купить у нас са-могон по цене прямой поставки.
Михаил Сергеев: Я рассказал о нашей революционной системе ценообразования своему давнему приятелю Алексею Баянкину, председателю совета директоров "Форт Трейд Фуд" -- одной из крупней-ших в России компаний-дистрибуторов продуктов питания (к сожалению, алкоголем не занима-ется),-- и он просто за голову схватился: и с вами, говорит, еще какие-то партнеры работают?! Я отвечаю: "Да, работают, а что?" А он: "Ну это потому толь-ко, что не все они осве-домлены о вашей цено-вой политике". И расска-зал, почему не бывает одной цены для всех:
-- Есть простая истина: товар продает маржа. То есть, каким бы хорошим он ни был, дистрибутор должен иметь возмож-ность на нем зараба-тывать. В каком случае
|
|
он может зарабатывать? Если знает, что его цены конкурентоспособны. Вот представь: я купил бы ваш самогон. Поставил бы, понятно, по более высокой цене, чем купил: закупочная цена плюс мой интерес. Стал бы предлагать его своим клиентам, мелким оптовикам: купите, уважаемые, этот замечательный напиток. Предположим, убедил бы -- люди загорелись, хотят купить. Тут они звонят вам и узнают, что этот самый самогон могут приобрести по цене на икс процентов ниже, чем у меня! Мало того что я им самогон не продам -- клиенты от меня вообще могут уйти, подумав, что я навари-ваю сверх меры, раз мои цены выше, чем мелко-оптовые в другом месте. Прайс-лист должен быть дифференцированным! В зависимости от объе-мов, формы оплаты и т.п. Я как дистрибутор должен быть уверен, что у более мелких игроков закупочная цена всегда будет выше, чем у меня. Единая цена -- это своего рода демпинг. И этот демпинг устраивает про-изводитель -- большую глупость трудно себе представить!
В общем, от единой цены мы, понятное дело, очень быстро ушли -- цена стала зависеть от объемов поставок. Но за то время, пока диффе-ренцированного прайс-листа не было, по крайней мере двух перспективных дистрибуторов мы потеряли -- переговоры
в обоих случаях были неожиданно прерваны. Как я сейчас понимаю, именно из-за этой дурацкой единой цены.
Николай Полуэктов: Кстати, отказ от единой цены не привел к увели-чению конечной стоимо-сти "Косогорова", просто цена на мелкие партии стала выше -- такой же, как у других дистрибуто-ров на такие же точно партии. Фактически цены стали едиными в другом смысле: в разных местах партию заданного объема можно было купить за одну и ту же сумму. Это, кстати, и нам облегчило жизнь: круп-ные дистрибуторы, уже имевшие опыт продаж "Косогорова" и могущие прогнозировать спрос на него, стали покупать крупные партии по более низкой закупочной цене. В результате мы ушли от хаотичных продаж по 10-20 коробок самогона, хлопот с которыми было ровно столько же, сколь-ко с поставками в сотни коробок.
А хлопот, признаться, было много. Настолько, что в иные моменты возникали сомнения, зачем вообще все это нужно. Убивало не столько количество дел, сколько то, что приходи-лось заниматься одно-временно всем, при том что занятия эти были разными принципиаль-но. В один день я мог быть и коммерческим директором, договари-вающимся об условиях поставок, и экспедито-ром, сопровождающим эти поставки, и PR-менеджером, пишущим тексты для samogon.ru, а вдобавок еще и html-верстальщиком, выкла-дывающим затем эти тексты на сайт. И таким человеком-оркестром приходилось выступать каждому из нас. Неуди-вительно, что при этом какие-то задачи благо-получно "заваливались", просто все в голове удержать невозможно. Я перестал даже пытаться удерживать -- все стал записывать, но и это не всегда помогало: в конце дня заглядываешь в блокнот и понимаешь, что какое-то важное дело осталось несде-ланным (хорошо, если только одно!). Претензии кому-то предъявлять было глупо. Ну поругаю я себя, скажу: эх, Коля, тщательнее же надо --
и что толку? Других компаньонов в чем-то упрекать тоже было бы странно: у всех положе-ние одинаковое, все выкладываются по максимуму. В общем, понятно было одно: нужно набирать штат и распределять обязан-ности. Чтобы ясно было, кто чем занимается и с кого когда спросить.
Мысль очевидная, но пришли мы к ней только этой осенью. Штат стал пополняться, но это по-родило другую проблему: нужно было передавать дела новым сотрудни-кам. Я и представить себе не мог, насколько это непростое дело. Прежде, читая про слияние крупных компаний (например, Hewlett-Packard и Compaq), я всегда поражался тому, что оно обходится в десятки миллиардов долларов. Думал: куда уходят такие деньги? Теперь-то я знаю куда. Для того чтобы познакомить нового сотрудника с правилами работы даже такой небольшой компании, как "Самогон", нужна не одна неделя. Плюс нужно дать все контакты, оповестить контрагентов, что с ними будет общаться другой менеджер, и т.д. и т.п.
В общем, первое время, когда только набирали штат, работы было даже больше, чем когда мы все делали сами.
Павел Преженцев:
То, что мы все пытались сделать сами, наверное, можно назвать еще од-ной нашей ошибкой. Но почему мы не нанимали сотрудников раньше? Просто первые более или менее значимые деньги от продажи самогона появились в компании только осенью (объем продаж, как уже говорилось, начал расти лишь к сентябрю). Часть этих денег мы смогли пустить на зарплату сотрудникам. Раньше же такой возможности не было. Поиском денег в то время мы занимались постоянно, придумы-вали, где можно было бы их взять, и не набирали
|
|
штат, потому что на все рук не хватало! Такой вот замкнутый круг. Или вот история. Во время энной командировки на Прас-ковейский коньячный завод у нас родилась, я считаю, одна из блестя-щих идей. По обыкнове-нию, зашли в магазин при заводе и обнару-жили там коньяк в весь-ма оригинальной таре из фигурного стекла -- в форме мечей, оленей и т.п. Одна из бутылок в форме губастого такого бычка особенно пригля-нулась. Не помню уже, кому первому пришла в голову мысль: это же отличный корпоратив-ный презент для любой инвестиционной компании! Ход наших рассуждений был таким: любая крупная компания регулярно проводит мероприятия с выдачей подарков. Все хотят, чтобы их подарки были, во-первых, оригиналь-ными, а во-вторых, символичными -- ну чтобы подарок при вручении можно было как-то обыграть. Ори-гинальным бычок был,
а для любой компании, работающей на рынке акций, обыграть такой подарок не составило бы труда: все же знают, что бык -- это символ растущего рынка! То есть позитивнее символа для биржевика не приду-маешь. Продать бычков какой-нибудь инвест-компании, я уверен, не составило бы труда. Тем более что с руководите-лями многих из них я, как сотрудник отдела финан-сов ИД "Коммерсантъ", был знаком лично. Каждый бычок стоил примерно $25, а продать его можно было за $80-100. Тысяча бычков -- и $50-70 тыс. у нас в кар-мане! "Самогону" эти деньги вполне бы при-годились. Но, к сожа-лению, ничего не полу-чилось: руки не дошли.
Алексей Ходорыч: Посчитать, сколько мы потеряли из-за невозможности объять необъятное, вряд ли получится. Например, как оценить потери, связанные с нереализо-ванной идеей создания книги и сериала? Тут нужна предыстория.
Мы с Николаем Полуэктовым еще до самогонного проекта придумали интернет-мюзикл, в котором рас-сказывалось о фанта-стических приключениях персонажа по имени Вадим -- по аналогии с одноименной поэмой Жуковского, главный герой которой попал в похожее по духу приклю-чение. Нашему Вадиму мы решили присвоить фамилию Косогоров -- в честь легендарного самогонщика, который жил на Ставрополье на рубеже XIX-XX веков (несмотря на то что к реальному Косогорову Вадим из мюзикла не имел никакого отноше-ния). Идея была в том, чтобы с помощью сайта
и его главного героя продвигать брэнд "Косо-горов",-- мы рассчиты-вали, что аудитория сайта будет покупать одноименный напиток.
Саму попытку объеди-нения самогонного проекта с интернет-мюзиклом kosogorov.ru с целью раскрутки одноименного брэнда вряд ли можно назвать ошибкой, скорее, это была просто бесполез-ная затея: никакого продвижения брэнда через интернет не получилось. А вот на судьбе мюзикла эта попытка отразилась плохо: интернет-аудиторией он стал восприниматься исключительно как рекламное меропри-ятие, в то время как представлял из себя абсолютно самодоста-точное литературно-музыкальное произве-дение с оригинальным сюжетом. Однако история с объединением неожиданным образом вылилась в идею написания книжки о нашем проекте и съемки сериала. А было так.
В начале 2004 года мы с Николаем пришли в издательство "Паль-мира", чтобы узнать, интересно ли было бы издательству в будущем издать историю о похождениях Вадима Косогорова в виде отдельной книги (интернет-мюзикл -- условное название, значительная часть произведения -- это именно текст; об издании именно в тот момент речь не шла, поскольку интернет-мюзикл еще не был полностью готов). Генеральному директору "Пальмиры" Георгию Урушадзе наша идея понравилась, но главное было не это. Будучи председателем совета попечителей открытого конкурса "Российский сюжет-2004", Георгий поинтересовался, не знаем ли мы кого-нибудь, кто мог бы подать на конкурс произведение с эко-номическим сюжетом, причем основанным на реальных событиях. (Была даже создана спе-циальная номинация -- "Серебряная линия", но таких произведений не хватало.) И мы тут же рассказали ему про наш самогонный проект. Вердикт Георгия был однозначен: нужно писать. Причем макси-мально подробно, в том числе и про историю объединения с мюзик-лом. В общем, фактура показалась ему занимательной. "Может быть,-- сказал Георгий,-- и сериал на эту тему можно будет снять, если НТВ ею заинтересуется (НТВ -- соорганизатор конкурса "Российский сюжет-2004"). Со сцена-риями сейчас беда, все ищут жизненные, непридуманные, но интересные истории, так что все возможно".
Из "Пальмиры" мы вышли воодушевленные картиной открывающихся перспектив: книжка и сериал о самогоне -- такого продакт-плейс-
|
|
мента не было еще нигде в мире (в смысле не наглого, а абсолютно логичного и оправ-данного, ведь история легализации самогона -- уникальная и интерес-ная, это объективно). Сначала мы решили на-писать синопсис (общую идею с главными сюжет-ными линиями) сериала, имея в виду, что от мо-мента одобрения идеи (если она будет одобре-на) до выхода сериала на экраны пройдет до-вольно много времени.
Теперь, по прошест-вии некоторого времени, читать синопсис сериала "Новые самогонщики" очень забавно. Напри-мер, мы на полном серьезе предлагали на роль Михаила Сергеева, Павла Преженцева, Николая Полуэктова и Алексея Ходорыча взять Гошу Куценко, Федора Бондарчука, Владислава Галкина и Евгения Миро-нова (в качестве предпо-лагаемого режиссера мы упоминали Егора Конча-ловского). Однако сам по себе сюжет получился достаточно актуальным: история создания легального самогонного бизнеса включала рас-сказ о заговоре водочных производителей против самогона (что имело под собой фактическую основу). Более того, эта история была перепле-тена с описаниями похождений Вадима Косогорова из мюзикла (в качестве саундтрека предполагалось исполь-зовать записанные нами для мюзикла песни). А поскольку основная сюжетная линия выстраивалась из абсолютно реальных событий, мы использо-вали в ней и тот эпизод, когда родилась мысль снять о наших приклю-чениях кино, то есть в сериале была еще и история о том, как поя-вился этот сериал! Даже рекламный слоган придумали: "Первый сериал, созданный его персонажами".
Мы отправили заявку рецензентам и получили неожиданно благоже-лательный отклик: в целом понравились и общая идея, и перепле-тение с мюзиклом, и даже находка с сериа-лом о сериале. "Есть чувство, что из этого можно сделать действительно интересную штуку",-- написал рецензент и попросил доработать продукт за счет наращи-вания "сюжетной плоти". Но, к сожалению, именно в тот момент на нас навалилось множе-ство проблем, связанных с самогонным бизнесом, и затея с книгой и сери-алом была отложена в долгий ящик. Вот она, ошибка! Сняли бы сери-ал или нет -- большой вопрос, но то, что книга была бы издана,-- в этом нет никаких сомнений. Кстати, стоит упомянуть, что недавно производи-тели водки "Смирновъ" издали книжку "Русский характер" про Петра Смирнова...
Николай Полуэктов: А я какое-то время назад задумался, не было ли нашей самой большой ошибкой то, что мы не привлекли большого инвестора. На самом деле многие эксперты неоднократно говорили нам, что без крупных начальных инвестиций любой проект, а тем более проект на алко-гольном рынке, не может быть успешно реализован.
Ведь многих наших промахов тогда могло бы и не случиться: с самого начала были бы профес-сиональный штат, пре-словутый маркетинговый бюджет, что позволило бы сделать все по прави-лам. Результаты были бы получены гораздо быстрее и гораздо мень-шей кровью, хватило бы сил и средств на издание книжек и прочие про-екты. Наша компания иногда напоминает мне людей, пытающихся переплыть океан на небольшой лодке. И лодка оригинальной конструкции, и команда сплоченная, и вроде бы есть шансы на успех, но с берега кричат: "Эй, на лодке! Океан вам все равно не переплыть! Купите лучше билет на лайнер!"
В общем, мы на соб-ственном опыте убеди-лись, что заработать много денег, если нет много денег на старте, практически невоз-можно. Условно говоря, вложили мы рубль, через год это будет два рубля, которые будут потрачены на развитие, еще через год -- четыре, и так до бесконечности. То есть мы тратим все свои силы только на то, чтобы поддерживать развитие компании -- никаких сверхприбылей не предвидится, поскольку все доходы распыляются на текущие затраты и идут на увеличение объемов производства.
Хотя, с другой сторо-ны, я понимаю: то, что было сделано в рамках маленькой, но своей компании, вряд ли было бы сделано, если бы эта компания была филиалом большой корпорации. Не только потому, что играть в чужую игру не так увле-кательно, как в свою. Просто в свободе творчества мы по понятным причинам были бы ограничены.
Я, например, с трудом представляю себе инвестора, который утвердил бы наш штем-пельный дизайн бутыл-ки. Мы и сами-то долго к нему привыкали, только потом уже, когда сотне людей показали, вклю-чая известных дизайне-ров, поняли, что угадали. В общем, как бы оно было, если бы все было иначе, неизвестно. А океан в принципе можно переплыть и на лодке. Федор Конюхов же смог. Поживем -- увидим.
Читайте в следующей главе: успехи и ошибки самогонщиков анализи-руют эксперты алкоголь-ного рынка, маркетологи, финансисты...
|
(495) 348-94-65, 
